Paso 3. Organización del proceso de PEM

«Antes de empezar, planifica con cuidado».

– Marcus Tullius Cicero, 106-43 a. de J. C., estadista romano

¿Qué debe conseguirse en este paso?

  • Organización de un equipo de planificación espacial marina con las habilidades deseadas;
  • Un plan de trabajo que identifique los productos de trabajo clave y los recursos necesarios para completar los resultados de la planificación a tiempo;
  • Límites y plazos definidos para el análisis y la gestión;
  • Un marco temporal para la revisión de los planes de gestión;
  • Un conjunto de principios para guiar el desarrollo del plan de gestión espacial marina; y
  • Un conjunto de objetivos generales y objetivos SMART para la zona de gestión marina.

Introducción

Es probable que la planificación espacial marina (PEM) tenga más éxito a la hora de lograr los resultados esperados o deseados si se realiza sobre la base de un «enfoque basado en objetivos». El enfoque SMART basado en objetivos para la PEM se organiza en torno a una jerarquía de metas, objetivos, acciones de gestión e indicadores que evalúan el rendimiento de las acciones de gestión para lograr esas metas y objetivos. Lo ideal es que las metas y los objetivos se deriven de problemas o conflictos específicos que usted tenga en su zona marina (véase el Paso 1, Determinación de la autoridad competente) y que reflejen un conjunto de principios de la PEM (véase la Tarea 4 de este Paso) que guíen el proceso. Un enfoque basado en objetivos en la PEM implica que el análisis realizado durante las fases de planificación (véanse los Pasos 5, 6 y 7) está relacionado con las metas y objetivos de la PEM. Asimismo, para lograr las metas y los objetivos se identifican las acciones de gestión durante la fase de desarrollo del plan de gestión (Paso 7, Desarrollo del plan) y se elabora un plan global para la puesta en marcha de dichas acciones de gestión (Paso 8, Implementación del plan).

Este paso organiza el proceso basado en objetivos de la PEM. Recibe el nombre de «preplanificación» porque establece la fase para las etapas de planificación efectivas (Paso 5, Análisis de las condiciones existentes y Paso 6, Análisis de las condiciones futuras). Para llevar a cabo esta función, la preplanificación debería desarrollar:

  • un equipo de planificación espacial marina;
  • un plan de trabajo que incluya un programa de tareas;
  • la especificación de un año base;
  • los límites y el calendario de planificación;
  • un primer borrador de un conjunto de principios;
  • un primer borrador de un conjunto de objetivos generales;
  • un primer borrador de un conjunto de objetivos claros y medibles; y
  • una evaluación de los riesgos de lo que puede salir mal durante el proceso de planificación y de posibles contingencias.

Independientemente del contexto, la preplanificación constituye una parte necesaria y crítica de cualquier proceso de PEM.

TAREA 1. CREAR EL EQUIPO DE PLANIFICACIÓN ESPACIAL MARINA

Una tarea clave es organizar el equipo de planificación espacial marina. Si bien es importante contar con un equipo multidisciplinar compuesto por biólogos, ecologistas, geógrafos, economistas y responsables de planificación con conocimientos de la disciplina, es igual de importante contar con casi todas las habilidades deseables como las que se encuentran en el cuadro a continuación. El equipo de la PEM no tiene por qué incluir todas estas habilidades, pero es importante poder tener acceso a ellas. Algunas pueden obtenerse de otros organismos o ministerios gubernamentales, de la comunidad científica, de organizaciones no gubernamentales o de consultores. Los incentivos para obtener estas habilidades se identifican en la siguiente tarea, al desarrollar un plan de trabajo.

TAREA 2. DESARROLLAR UN PLAN DE TRABAJO

Los recursos para la PEM, incluidas las personas y el tiempo, estarán normalmente limitados por lo que respecta a generar la información necesaria para la planificación, el desarrollo y la puesta en marcha del plan espacial, y para evaluar si sus acciones de gestión están cambiando el comportamiento de las actividades humanas respecto de los resultados deseados. Por lo tanto, es fundamental desarrollar un plan de trabajo que especifique quién debe realizar qué partes del proceso, en qué momento, a qué coste, y cómo las distintas partes se relacionan entre sí. A continuación se incluye una descripción general de las acciones que normalmente forman parte del desarrollo de un plan de trabajo.

Acciones para desarrollar un plan de trabajo

  • Enumerar las principales actividades que son necesarias para desarrollar el plan de trabajo;
  • Dividir cada actividad en tareas gestionables, es decir, en tareas que pueden ser gestionadas por una persona o por un grupo de personas y que sean fáciles de visualizar en términos de los recursos necesarios y el tiempo que llevará su realización. Pero tenga cuidado, un error común es dividir las actividades en demasiados componentes pequeños.;
  • Tomar conciencia de qué ha funcionado y qué no en las prácticas de la PEM en todo el mundo en los últimos diez años.
  • Elegir plazos de tiempo apropiados para especificar cuándo se llevarán a cabo las actividades (por semana, mes, trimestre).;
  • Aclarar la secuencia y las relaciones entre tareas (¿es preciso completar una tarea antes de poder iniciar otra? ¿pueden realizarse dos tareas a la vez?).
  • Calcular el momento de inicio y la duración de cada tarea. Esto puede representarse como una línea o una barra en un gráfico:
    • 1) Asegúrese de incluir todas las actividades y tareas esenciales;
    • 2) Tenga en cuenta la carga de trabajo de las personas;
    • 3) Identifique dónde puede requerirse asistencia adicional; y
    • 4) Sea realista sobre el tiempo que llevará cada tarea;
  • Identificar los eventos clave (hitos) para ayudar al seguimiento del progreso. Se trata de fechas en las que se completará una tarea; y
  • Asignar las responsabilidades de las tareas a los distintos miembros del equipo de la PEM.

TAREA 3. DEFINIR LOS LÍMITES Y EL PLAZO DE LA PLANIFICACIÓN ESPACIAL MARINA

Acción 1. Definir límites

A la hora de definir los límites de su zona marina, es importante reconocer dos tipos diferentes:

  • Límites para la gestión; y
  • Límites para el análisis.

La zona para la que usted está desarrollando la PEM suele designarse a través de un proceso político que, de manera explícita o implícita, debe gestionarse como una sola unidad; por ejemplo, la totalidad de la zona económica exclusiva (Alemania u Holanda), las aguas marinas de un estado específico (California o Massachusetts) o una biorregión (la biorregión marina del suroeste de Australia).

Normalmente, los límites de gestión de una zona marina no coincidirán con los límites de un único ecosistema, ya que a menudo existen varios ecosistemas de distintos tamaños dentro de la zona de gestión designada que pueden incluso extenderse fuera de ella. Al mismo tiempo, los límites probablemente solo coincidirán con algunas de las zonas desde las que se imponen demandas a los recursos de la zona de gestión marina para la que usted está desarrollando la PEM. Por último, es poco probable que los límites delimiten las influencias de los procesos naturales que están fuera de la zona de gestión marina designada, como pueden ser la dispersión larvaria, el transporte de sedimentos o el depósito atmosférico de nutrientes.

Por lo tanto, los límites para el análisis de la PEM a menudo no coincidirán (ni deberán hacerlo) con los límites para la gestión. Al contrario, definir límites para el análisis (por ejemplo, para la planificación) que sean más amplios que los límites para la gestión (por ejemplo, para la puesta en marcha) le permitirá identificar fuentes de influencia (por ejemplo, fuentes de contaminación) que afectan a su zona de gestión y que, en última instancia, involucren a las autoridades o instituciones responsables de dichas fuentes en la puesta en marcha de su plan espacial marino.

Un ejemplo de buena práctica en la definición de «límites para el análisis» es el Plan de gestión de áreas especiales del estado de Rhode Island (2010, véase los Documentos clave de la PEM). Aunque el estado solo tenía jurisdicción dentro de las tres millas náuticas (nm) de la costa, el límite de planificación de la «Zona de estudio oceánico» se amplió a 20 nm.

Acción 2. Definir plazos

Además de establecer límites, es esencial definir un plazo para su iniciativa de PEM. El plazo consta de dos partes:

A menudo, el marco temporal deberá coincidir con otros períodos de planificación nacionales, así por ejemplo, Vietnam tiene un ciclo de planificación económica quinquenal al que deben ajustarse los demás planes, incluidos los planes espaciales marinos.

TAREA 4. DEFINIR PRINCIPIOS

La PEM debe guiarse por un conjunto de principios que:

El recuadro a continuación ofrece algunos ejemplos de los principios de la PEM. Estos principios pueden derivarse de varias fuentes, como tratados y acuerdos internacionales, políticas y legislación nacionales, o ejemplos de buenas prácticas. Es importante recordar que los principios no se sustentan solos, sino que deben reflejarse a lo largo del proceso de PEM, y en particular, en las metas y objetivos que usted identificará más adelante. Numerosas organizaciones e instituciones ya han definido principios para la PEM. Estos son muy diversos y a menudo representan una línea delgada entre principios y objetivos.


DEFINICIÓN. Un principio es una cualidad básica o esencial que determina la naturaleza y las características del proceso de PEM; los principios deben reflejar los resultados que se persiguen con la PEM.


Ejemplos de principios de PEM

Principio de integridad del ecosistema Este principio implica un enfoque prioritario en el mantenimiento de la estructura y el funcionamiento del ecosistema dentro de un área de gestión marina. Entraña el reconocimiento de que los ecosistemas son dinámicos, cambiantes y, en ocasiones, mal entendidos (de ahí la necesidad de una preplanificación y una toma de decisiones preventivas).
Principio de integración Trabajar en compartimentos sectoriales e institucionales, o «silos», suele ser un modo de gestión eficaz, pero genera costes importantes de falta de coordinación que es preciso identificar y abordar. La PEM puede desempeñar un papel clave a la hora de facilitar la coherencia y la integración. La integración entre niveles de gobierno puede ayudar a generar decisiones y acciones complementarias que se refuercen mutuamente.
Principio de administración fiduciaria Este principio implica que los recursos marinos, incluido el espacio marino, pertenecen al pueblo y son mantenidos en fideicomiso por el Estado para sus ciudadanos y para las futuras generaciones. El espacio marino debe ser gestionado como un «bien común», esto es, como parte del dominio público, que no es poseído ni disfrutado en exclusividad por ningún grupo ni interés privado.
Principio de transparencia Este principio sugiere que el proceso utilizado para tomar decisiones debe ser fácilmente entendible por el público, permitiendo a los ciudadanos ver cómo se toman las decisiones, cómo se asignan los fondos y cómo se han tomado unas decisiones que afectan a sus propias vidas.
Principio de precaución Este principio sugiere que, si una decisión es susceptible de causar daños graves o irreversibles a la sociedad o al entorno, en ausencia de un consenso científico que certifique que tal daño no se producirá, la responsabilidad de la evidencia recaerá sobre aquellos que abogan por ejecutar la acción.
Principio «quien contamina paga» Los costes de contaminación o daño al medio ambiente deben correr a cargo de la parte responsable.

TAREA 5. DEFINIR METAS Y OBJETIVOS

Especificar las metas y los objetivos de la PEM es esencial para que pueda concentrarse y personalizar sus esfuerzos de PEM para lograr resultados. Normalmente, sus metas y objetivos deben derivarse de los problemas y conflictos identificados en el Paso 1, Determinación de la autoridad competente, de esta guía. A pesar de lo que se suele creer, las metas y los objetivos son diferentes entre sí.

Algunas diferencias entre metas y objetivos son:

  • Las metas son amplias; los objetivos son restrictivos;
  • Las metas representan intenciones generales; los objetivos son precisos;
  • Las metas son intangibles; los objetivos son tangibles;
  • Las metas son abstractas; los objetivos son concretos;
  • Las metas no pueden medirse; los objetivos pueden medirse.

DEFINICIÓN. Una meta es una declaración sobre una orientación o intención general. Las metas son afirmaciones de alto nivel relativas a los resultados deseados que se esperan alcanzar. Las metas proporcionan el paraguas para el desarrollo de todos los demás objetivos y reflejan los principios en los que se basan los objetivos posteriores.


Algunos ejemplos de metas de la PEM son:

  • Conservar o proteger los recursos marinos;
  • Conservar la estructura ecológica — a todos los niveles de la organización biológica — con el fin de mantener la biodiversidad y la resiliencia natural de la zona de gestión marina;
  • Proteger las zonas ecológicamente valiosas;
  • Restaurar las áreas degradadas;
  • Garantizar la sostenibilidad de los usos económicos del espacio marino;
  • Promover usos adecuados del espacio marino;
  • Reducir y resolver conflictos entre las actividades humanas actuales y futuras;
  • Reducir y resolver los conflictos entre las actividades humanas actuales y futuras y la naturaleza; y
  • Garantizar un retorno económico público por el uso del espacio marino.

El crecimiento azul puede ser una meta de la PEM

Con arreglo al marco de trabajo y a la terminología de esta guía de PEM, el «crecimiento azul» puede ser una meta (y un resultado) de la PEM. No existe una definición ampliamente reconocida de crecimiento azul o economía azul. Las raíces del concepto de crecimiento azul se remontan a las primeras discusiones sobre desarrollo sostenible y «crecimiento verde» en los años setenta, en la primera conferencia de las Naciones Unidas sobre desarrollo sostenible celebrada en Estocolmo, y en la segunda celebrada en Río en 1992, y en la tercera en Johannesburgo en 2002, y la de Río + 20 en 2012. Un grupo de pequeños estados insulares en desarrollo (SIDS) enfatizaron la importancia de la «economía azul» y del «crecimiento azul». Desde la conferencia Río + 20, el concepto de crecimiento azul se ha utilizado ampliamente y ha adquirido importancia en el desarrollo de recursos marinos en muchos países, tanto a nivel regional como internacional (Eikeset y cols. 2018). Por ejemplo, en 2012 la Comisión Europea (CE) formuló su estrategia de crecimiento azul para aprovechar el potencial de los océanos, mares y costas europeos como motor de crecimiento y empleo. La meta de la estrategia de crecimiento azul era promover un crecimiento inteligente, sostenible e integrador y oportunidades de empleo en la comunidad marítima de Europa. En 2017, la CE puso en marcha una nueva iniciativa de inversión por valor de 14,5 millones de euros para seguir promoviendo el crecimiento azul sostenible en toda la UE. La FAO lanzó su iniciativa de crecimiento azul en 2013. La Unidad de inteligencia de la revista The Economist desarrolló una definición de trabajo para la Cumbre Mundial del Océano de 2015: «Una economía oceánica sostenible emerge cuando la actividad económica está en equilibrio con la capacidad a largo plazo de los ecosistemas oceánicos para apoyar esta actividad y mantenerse resiliente y saludable».

El gobierno de las Seychelles ha adoptado el concepto de «economía azul» como medio para lograr un desarrollo económico sostenible en torno a una economía basada en el océano. El gobierno ha establecido una agencia exclusiva (el Ministerio de finanzas, comercio y economía azul) para supervisar la finalización y puesta en marcha de una hoja de ruta de la economía azul para las Seychelles, una transición hacia una economía sostenible basada en el océano en las Seychelles. En las Seychelles, el concepto se refiere a «aquellas actividades económicas que tienen lugar directa o indirectamente en el océano y las zonas costeras, utilizan los productos del océano y aportan ‘bienes y servicios’ a las actividades del océano y esas actividades contribuyen al crecimiento económico y al bienestar social, cultural y medioambiental». La «economía azul» en las Seychelles ha permitido pasar del statu quo en el que los océanos se han considerado un medio de extracción gratuita de recursos y un vertedero ilimitado para la eliminación de residuos a un escenario donde el valor de los servicios oceánicos está incluido en la toma de decisiones y donde los beneficios se comparten de una manera más equitativa para todos los seychellenses. Las metas del gobierno incluyen la diversificación económica, la seguridad alimentaria, la gestión sostenible del medio marino y la creación de empleo, especialmente empleos de alto valor. La PEM forma parte integral de la hoja de ruta de la economía azul en las Seychelles.

TAREA 6. DEFINIR OBJETIVOS SMART

«La gestión por objetivos funciona si piensas bien primero tus objetivos. El noventa por ciento de las veces no lo haces».

– Peter Drucker, 1909-2005, escritor y consultor de gestión estadounidense

Una vez establecidas las metas del plan espacial marino, es hora de pensar en los objetivos y en las medidas de gestión que va a necesitar para alcanzarlos.


DEFINICIÓN. Un objetivo es una declaración de los resultados o cambios de comportamiento observables deseados que representan la consecución de una meta.


¿Por qué son importantes los objetivos medibles?

Los objetivos medibles desempeñan un papel fundamental a la hora de evaluar el rendimiento, reducir la incertidumbre y mejorar la PEM a lo largo del tiempo. Dado que los objetivos de gestión servirán para orientar las decisiones sobre la gestión de las actividades humanas en las zonas marinas, deben ser más específicos que las declaraciones «generalistas» o los fines generales de la gestión. Así, por ejemplo, declaraciones genéricas como «mantener la biodiversidad marina» o «mejorar la calidad del agua» constituyen declaraciones generales (metas) sobre por qué se ha emprendido la gestión, no objetivos medibles que pueden ayudar a orientar la toma de decisiones.

Los objetivos se derivan de las metas y son los «trampolines» para lograr los objetivos. Las metas pueden tener más de un objetivo. Por ejemplo, una meta de mantener la biodiversidad marina podría tener objetivos relacionados tanto con especies, incluidas las amenazadas o en peligro, como con hábitats.. Las metas pueden tener más de un objetivo. Por ejemplo, una meta de mantener la biodiversidad podría tener objetivos relacionados tanto con especies como con hábitats.

Las metas son aspiraciones; los objetivos son operativos. Las metas son cualitativas; los objetivos deben ser cuantitativos en la medida de lo posible. Los buenos objetivos son específicos, medibles, alcanzables, relevantes y acotados en el tiempo, es decir, SMART.

Características de los objetivos SMART

ESPECÍFICOS

¿El objetivo es concreto, detallado, enfocado y bien definido? ¿El objetivo define un resultado?

MEDIBLES

¿Podemos medir lo que queremos hacer? ¿Puede el objetivo expresarse como una cantidad?

ALCANZABLES

¿Se puede alcanzar con una cantidad razonable de esfuerzo y recursos? ¿Podemos hacerlo realidad? ¿Tenemos o podemos conseguir los recursos necesarios para alcanzarlo?

RELEVANTES

¿Ese objetivo conducirá a la meta deseada? ¿Existe suficiente conocimiento, autoridad y capacitación?and capability exist?

DE DURACIÓN DETERMINADA

¿Cuándo lograremos el objetivo? ¿Se han definido claramente las fechas de inicio y fin?

Lo ideal sería que los objetivos de la PEM tuvieran las características recogidas en la lista a continuación. El seguimiento y la evaluación del progreso hacia la consecución de los resultados deseados solo pueden medirse si se han especificado objetivos de este modo. A menudo, los objetivos serán preliminares e indicativos cuando los establezca por primera vez, para convertirse en más específicos cuando los vuelva a analizar más adelante en el proceso de PEM (Véase el Paso 7, Desarrollo del plan y el Paso 9, Monitorización y evaluación de resultados).

Algunos ejemplos de objetivos SMART

  • Proteger el 90 % del hábitat esencial de las aves buceadoras para 2018;
  • Harantizar la disponibilidad de espacio marino adecuado e idóneo para producir el 25 % de las necesidades energéticas a partir de fuentes marinas para 2020;
  • Aplicar una red representativa de zonas marinas protegidas para 2012; y
  • Reducir en un 50 % el tiempo necesario para tomar decisiones sobre permisos de construcción marina para 2015.

¿Se están utilizando ejemplos de objetivos SMART en la práctica de la PEM?

Los objetivos bien especificados y medibles, es decir, SMART, son escasos y poco frecuentes en la práctica de la PEM. Sin embargo, existen algunos ejemplos. Escocia, por ejemplo, tiene varios objetivos SMART en acuicultura su proyecto de plan marino:

  • Para el año 2020, aumentar la producción sostenible de peces de aleta a un ritmo del 4 % anual para lograr que la producción actual incremente un 50 %;
  • Para el año 2020, aumentar la producción sostenible de alevines de salmón y trucha de agua dulce en un 50 %; y
  • Para el año 2020, incrementar la producción sostenible de mariscos, especialmente mejillones, al menos en un 100 %.

El Reino Unido está legalmente comprometido a cubrir el 15 % de su demanda energética con fuentes renovables para 2020. Su Ley sobre el cambio climático exige que el Reino Unido reduzca las emisiones de gases de efecto invernadero al menos un 80 % por debajo de los niveles de 1990 para 2050, a pesar del aumento previsto de la demanda de electricidad de entre el 30-100 % para 2050.

En virtud de Ley de energías renovables de Alemania, para 2020, se conectarán a la red 10 000 megavatios (la producción de 10 centrales nucleares) y la cuota de las energías renovables en el mix de electricidad alemana pasará del 12 % al 20 %. Alemania ha abierto 20 zonas en los mares del Norte y del Báltico para la construcción de parques eólicos con el fin de alcanzar este objetivo.

Consejos para redactar objetivos SMART

Estas ideas pueden parecer sencillas, pero a menudo son las cosas sencillas las que se pierden o se pasan por alto.
  • Asegúrese de establecer las diferencias entre metas y objetivos; especifique todos los objetivos que crea que necesitará para cumplir cada meta;
  • No tiene que seguir el orden de SMART; por lo general, lo mejor es comenzar con «Medible» (¿cómo puede medirse lo que usted quiere lograr?); «Medible» es la consideración más importante. ¿Qué pruebas utilizará para definir el éxito?
  • «Alcanzable» está vinculado a medible. No tiene sentido definir un resultado que usted sabe que no va a poder alcanzar, o uno en el que no puede saber si o cuándo lo ha conseguido. ¿Cómo puede decidir si es alcanzable? ¿Dispone de los recursos necesarios para hacerlo? Son preguntas importantes;
  • El diablo está en los detalles. ¿Entiende todo el mundo implicado cuáles son sus objetivos? ¿Están libres de términos especializados? ¿Ha definido sus condiciones? ¿Ha utilizado un lenguaje sencillo?
  • «Acotado en el tiempo» se refiere a fijar fechas límite, o sus objetivos no serán medibles;
  • Especificar objetivos SMART es una tarea difícil. Pero valdrá la pena. Le permitirá saber que efectivamente ha logrado algo.

Adaptado de: Andrew Bell, “Ten Steps to SMART Objectives”.

Los objetivos deben utilizar la voz activa y verbos potentes como entregar, realizar y producir, en lugar de aprender, entender o alentar. Los objetivos pueden ayudar a enfocar el plan en lo que importa: los resultados o productos reales.

TAREA 7. IDENTIFICAR RIESGOS Y DESARROLLAR PLANES DE CONTINGENCIA

Toda preplanificación debe incluir una evaluación de los riesgos de lo que puede salir mal durante el proceso de planificación. Las preguntas que debe considerar incluyen: ¿qué podría retrasar o socavar los pasos y las tareas clave del proceso de PEM?, ¿cuál es la ruta crítica que debe seguirse entre los distintos pasos? y ¿qué medidas de contingencia podrían adoptarse para atajar los riesgos identificados? Un ejemplo sería: ¿qué sucede si los grupos de interés son incapaces de llegar a un acuerdo sobre un conjunto de metas comunes o no lo hacen durante el período de tiempo acordado? En algunos casos, esta situación podría evitarse reduciendo la gama de las cuestiones abordadas y, a su vez, los grupos de interés involucradas en el plan, especialmente cuando se trata de cuestiones polémicas. Por ejemplo, en Massachusetts la pesca está explícitamente excluida del plan que se está elaborando (véase la Ley de océanos de Massachusetts). Si bien esto puede parecer una opción atractiva, plantea un riesgo más amplio y a más largo plazo de que el plan espacial marino resultante no sea ni exhaustivo ni integral. Además, en algún momento hay que abordar las cuestiones espinosas.

Otros riesgos previsibles podrían incluir eventos específicos que cambien el contexto del proceso de PEM. En Noruega, por ejemplo, se celebraron elecciones generales en septiembre de 2009. Por lo tanto, el plan de gestión del mar de Noruega pasó por el proceso de aprobación a un ritmo mucho más rápido que el anterior plan sobre el mar de Barents con el fin de presentarlo antes de las elecciones. En consecuencia, se decidió que la fase de evaluación del impacto se llevaría a cabo más rápidamente de lo normal. Esto redujo el tiempo necesario para llevar a cabo un control de calidad exhaustivo y realizar una consulta pública.

Buenas prácticas para organizar el proceso de PEM

Ahora que cuenta con un equipo de PEM, no se lance a recopilar datos directamente antes de realizar algunos trabajos preparatorios necesarios. Organizar un plan de trabajo global con tareas, establecer un calendario (¿el plazo para desarrollar el plan se ha especificado a través de legislación o a nivel político?) y la asignación inicial de recursos deberían ser una prioridad -el plan de trabajo cambiará a medida que evolucione el proceso de planificación. La mayoría de las iniciativas de PEM que se llevan a la fase de desarrollo del plan de gestión cuentan con un plan de trabajo sólido.

Identificar los límites de planificación y el horizonte temporal es una tarea inicial importante. A efectos de recogida y análisis de datos, el límite de planificación debe superar el límite administrativo del plan. Al elaborar su plan original de «mar territorial» en 1990, el estado de Oregón (EE.UU.) identificó una «zona de gestión oceánica» que ocupaba entre 38 y 105 km mar adentro a pesar de que la jurisdicción del estado solo alcanzaba las tres millas náuticas. El estado de Rhode Island (EE.UU.) también estableció el límite marítimo de su «área de estudio» a 20 millas náuticas de la costa, incluyendo aguas bajo jurisdicción nacional así como aguas estatales.

México (golfo de México y golfo de California) y Angola, Namibia y Sudáfrica (corriente de Benguela) cuentan con iniciativas de PEM con límites de planificación a la escala de grandes ecosistemas marinos.

Lo que es más importante, la preplanificación debería incluir la redacción inicial de principios, metas y objetivos por parte del equipo de PEM. Si bien esta primera información debería presentarse a los grupos de interés en una etapa temprana del proceso de planificación (momento en el que, indudablemente, se modificarán y reformularán en gran medida), es fundamental que los grupos de interés comprendan las diferencias entre estas ideas. Debe hacerse un esfuerzo especial por definir objetivos de planificación SMART, es decir, específicos, medibles, alcanzables, relevantes y acotados en el tiempo. Un ejemplo de buenas prácticas en el establecimiento de objetivos SMART puede encontrarse en el Plan de gestión integrada para el mar del Norte de 2015 de los Países Bajos y sus dos revisiones.

Con demasiada frecuencia, los esfuerzos de PEM no van más allá de identificar metas generales (a menudo denominados «objetivos») sin definir objetivos que sean como mínimo específicos, medibles y acotados en el tiempo. En algunas iniciativas de PEM no se identifican ni metas ni objetivos. Sin objetivos específicos que ayuden a dar respuesta a una pregunta de planificación fundamental, «¿a dónde queremos llegar?», el proceso tendrá problemas para identificar acciones de gestión y desarrollar el plan de gestión final. Sin objetivos medibles y acotados en el tiempo, no se podrá medir el «éxito» de las acciones de gestión individuales ni del plan general. Lamentablemente, este es normalmente el caso en la práctica.

Referencias útiles:

Bell, Andrew, updated. Ten steps to SMART objectives. Available at:
https://www.natpact.info/uploads/Ten%20Steps%20to%20SMAR %20objectives.pdf

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